Марина Вощилко: штрафовать нельзя помиловать
В последнее время регулятор все чаще штрафует банки за нарушения в сфере финансового мониторинга. Постоянно растут суммы санкций, а списки штрафников, можно сказать, вывешивают на всеобщее обозрение.
Лишь за прошлый год Национальный банк Украины применил меры воздействия к 40 банкам в виде 37 письменных предупреждений, 15 штрафов на общую сумму 67,6 миллионов гривен и одной остановки осуществляемых банком отдельных видов операций.
В первом квартале этого года НБУ выписал штрафов почти на 12 миллионов гривен. Можно ли было этого избежать? Можно с большой долей уверенности сказать: да, наверное. И вот как.
Банковская система Украины не существует отдельно от мировой. Мы — часть большой глобальной «деревни», где общепринятые правила и тенденции распространяются на всех.
В финансовой сфере один из главных мировых трендов — усиление борьбы с отмыванием денег и финансированием терроризма. С недавнего времени любые операции рассматриваются под призмой этой борьбы. Как и все клиенты, пусть даже самые выгодные.
Постепенное захлопывание национальных законодательных и налоговых дыр — необратимый процесс, который кругами расходится от наиболее развитых стран до самых отдаленных уголков нашей планеты.
Постоянное ужесточение требований со стороны регуляторных и надзорных органов банки ощущают на себе давно. Между тем, противоядие уже существует, и его не нужно придумывать.
В ведущих мировых банках уже давно поняли — чтобы избежать рисков и штрафов, а также чрезмерного внимания со стороны регулирующих органов, лучше совершенствовать собственные, внутренние системы контроля, а именно систему комплаенса.
После финансового кризиса 2008 года комплаенс стал той палочкой-выручалочкой, которая позволяет отслеживать и засекать подозрительные операции с участием банка на этапе, когда из искры еще не возгорелось пламя, а также вовремя их гасить.
Служба стала обязательной для каждого уважающего себя кредитно-финансового учреждения и быстро распространилась на Украину. Но если раньше она часто существовала «для галочки», то сейчас, когда наша банковская система все более интегрируется в мировую, а параллельно — в ее правовое и регуляторное поле, роль комплаенса становится все более значимой.
Не следует забывать и о наших, отечественных, требованиях. Так, НБУ разработал концепцию «Нового надзора», которая включает ряд показателей (в т. ч. оценку системы внутреннего контроля), поэтому чем эффективнее система внутреннего контроля банка, тем ниже интенсивность стратегии надзора и инспектирования.
Безусловно, комплаенс требует изменения всей системы управления и контроля в банке. Он требует ресурсов, людей и денег.
С другой стороны, он же их и экономит. Понимая это, в последние годы ведущие мировые банки вкладывали в это направление огромные средства.
Объем бюджетов банковских отделов комплаенса увеличивался прямо-таки бешеными темпами — от 15 до 25% в год, что сопоставимо с ростом вложений в технологические новинки, главную «фишку» современной банковской системы.
И хотя по последней информации за 2017-й год, финансирование растет уже более скромными темпами, оно точно не сокращается.
Для многих украинских банков период бурного роста ассигнований на комплаенс только начинается. В связи с этим следует понимать главные мировые тенденции в работе этого направления внутри каждого банка, которые будут определять его развитие в ближайшее время. Специалисты выделяют пять:
1. Соответствие. Комплаенс должен внимательно и оперативно отслеживать все регуляторные и законодательные новинки, касающиеся деятельности банковских учреждений, и своевременно предлагать вносить соответствующие изменения во внутренние нормативные документы.
2. Анализ клиентуры. Принцип «доверяй, но проверяй», который исповедуют клиенты при выборе банка-партнера, на самом деле работает в обе стороны. Поэтому предварительный всесторонний скрининг потенциальных клиентов и партнеров — прямая задача отдела комплаенса.
Такой «клиентский дью дилидженс» максимально страхует банк от будущих претензий проверяющих органов как к самим клиентам банка, так и их операциям.
3. Внедрение культуры ответственности по всей вертикали управления банка. Растет понимание того, что служба внутреннего контроля должна быть обязательной и интегральной составляющей системы корпоративного управления и корпоративной культуры банка.
Она также должна соответствовать четким параметрам, иначе она не будет эффективной.
Эти параметры — официальный статус, независимость и профессионализм. Комплаенс начинается с высшего звена руководства и касается каждого сотрудника банка. Он особенно эффективен, когда руководство и высшее менеджерское звено банка показывают своим сотрудникам пример законопослушности и высоких этических стандартов ведения бизнеса. Правила должны касаться всех без исключения — от члена наблюдательного совета до водителя.
4. Последние веяния в подходе регуляторных органов свидетельствуют о том, что для банка важным шагом является расширение сферы оценки рисков.
Оценка рисков должна быть адаптирована не только к деятельности самого финансового учреждения, но и к его отношениям с третьими лицами.
Иными словами, финансовое учреждение должно оценивать потенциальное воздействие риска на всю организацию, через своих контрагентов, через свои филиалы и в отношении продуктов, используемых ее филиалами.
5. Обновление существующих информационных систем. Надежные информационные технологии всегда были важными компонентами соблюдения требований комплаенса. Однако многие финансовые учреждения обременены устаревшими IT-системами, которые создавались по частям и уже не отвечают текущим потребностям и нормативным ожиданиям.
Это провоцирует частое использование обходных, «ручных» решений, которые не всегда точны, эффективны и несут дополнительные риски.
Финансовые учреждения должны оценить, способны ли их нынешние системы справляться с дополнительной информацией и требованиями. Для эффективного устранения этих пробелов могут потребоваться значительные инвестиции. Это — тоже головная боль и зона ответственности комплаенса.
Последние жесткие действия регулятора указывают на опасность недооценки банками потенциальных рисков, связанных с соблюдением требований комплаенса, и необходимость адекватной реакции.
Желательно, чтобы действия в этом направлении были упреждающими, системными и хорошо продуманными.
Еще более желательно, чтобы они были осознанными, а не связанными с давлением внешних факторов.
Можно рассматривать комплаенс как серьезную проблему для финансового учреждения, а можно видеть в нем новые возможности.
Выполняя комплексные оценки рисков и внедряя культуру комплаенса во всей организации, финансовое учреждение может лучше распознавать, идентифицировать и избегать потенциальных рисков.
Это намного проще, дешевле и эффективней, чем оправдания, штрафы, неприятные разговоры с проверяющими и, в конечному итоге, потеря деловой репутации, без которой ведение банковского бизнеса невозможно.
Марина Вощилко, член Наблюдательного Совета Банка «ГЛОБУС»
Интересное за неделю