Жанетта Онищук: как получать прибыль от сделок в мире с интегрированной цифровой поддержкой?
Исследования АССА (The Association of chartered certified accountants) показали, что часть приобретений и слияний компаний не приносит ожидаемого эффекта. Вопреки четким целям, средства их достижения бывают слишком дорогими.
Но финансовый директор способен влиять на M&A (с англ. mergers and acquisitions, M&A – слияния и поглощения, – прим. авт.) процесс и определять, получит ли компания прибыль в конечном итоге.
M&A в Украине
Финансовый рынок Украины меняется так же стремительно, как и мировые рынки. Это сказывается на поведении украинских бизнес-лидеров и стратегиях работы.
По оценкам Украинского финансового института, в 2017 году финансово-инвестиционный рынок Украины оживился – внутренние инвестиции выросли на 25%, а рынок M&A договоров показал позитивную тенденцию – 33% роста.
Эти цифры говорят, что изменение глобальной роли финансовой функции влияет и на внутренний рынок финансов. В свою очередь это сказывается на работе бизнес-лидеров – они адаптируют свои стратегии для более выгодных M&A процессов.
Финансовые директора Украины понимают, что интегрирование бизнеса в глобальную финансовую структуру позволит добиться лучших результатов и перенять международный опыт лидеров мирового рынка.
Ведь сегодня финансовый директор не только сводит отчеты, планирует расходы и доходы компании, ищет новые пути финансирования. Как главный человек в компании он определяет такой подход к сделкам, чтобы прибыль получали как финансовые службы, так и вся организация.
Западный опыт
Опросив в 2016 году финансовых директоров и директоров по корпоративному развитию больших и малых компаний Великобритании, международная сеть PricewaterhouseCoopers1 выяснила – лишь 25% респондентов полагают, что способны оценивать сделки на всех их этапах.
Выходит, остальным не хватает опыта или знаний для выбора успешного пути развития.
Риски не справиться с сопутствующими проблемами намного выше у современного директора, от которого ожидается более быстрый и глубокий анализ.
Четыре шага для получения прибыли от сделки в мире с интегрированной цифровой поддержкой:
1. Консенсус и подотчетность по сделке.
2. Выработка четких и надежных финансовых решений сразу после приобретения.
3. Оптимизация роста ценности финансовой службой компании.
4. Фиксирование стоимости сделки и составление отчета.
Шаг 1: Консенсус и подотчетность по сделке
Предположим, что решение о слиянии или поглощении принято. Перед бизнес-лидером, на которого СЕО возлагает надежды по успешной реализации, открываются новые возможности повышения прибыли.
Алгоритм действий в ходе приобретения компании универсален, независимо от места сделки.
У четко сформулированной M&A стратегии такие задачи:
Синергия и сотрудничество – основное материальное оправдание для поглощения. Опытные финдиректора на каждом этапе транзакции заостряют внимание рабочей команды на выявлении и использовании возможностей для синергичного сотрудничества, а также на создании консенсуса и подотчетности всей компании.
Участие совладельцев в определении потенциальной синергии инвестиций и доходов, а также в прогнозировании времени помогает с самого начала установить права собственности и подотчетность. Это устраняет разрыв с фактическими командами и помогает им успешно сотрудничать.
Чтобы показать стремление компании к синергичной кооперации, финансовые директора создают план действий. В нем резюмируют, в чем заключается ценность транзакции, где и когда она будет реализована и какие ключевые сообщения лежат в ее основе.
Доступ к достаточному уровню детализации данных на этапе анализа целевой компании всегда будет ограничивающим фактором в процессе покупки или слияния.
В среде, ориентированной на клиента, измерение факторов стоимости все более усложняется.
Монетизация данных – значимый фактор в новых сделках. Но ценность этих данных часто трудно выразить. Изучение этих новых источников помогает лучше понять операционную эффективность и стоимость, получать расширенную информацию о клиентах, продуктах и безопасности доходов.
Шаг 2: Внедрение четкой и надежной финансовой операции после приобретения
Требования к финансовой операции до начала сделки и сразу после ее завершения значат много.
Часто объем тактической деятельности для беспрепятственного контроля над приобретением компании может быть довольно большим. Он включает в себя:
Случается, это противоречит как составленным бизнес-планам, так и плану создания стоимости в основе транзакции.
Нехватка надежной финансовой и нефинансовой информации в понятных форматах может после сделки дестабилизировать работу 100-дневного интеграционного плана. Важно систематизировать отчетность в новых условиях, основанную на работе на этапе анализа целевой компании.
Согласование в определениях, приоритетных потребностях в отчетности и временные рамки – это фундамент первого этапа.
Финансовые директора, позаботившиеся об аналитических технологиях и сборе данных, избегут системных проблем, пока разрабатываются долгосрочные решения.
За транзакцией неизбежно следует дезинтеграция. И финансовый директор должен с первых дней создавать операционные методы, которые будут поддерживаться на протяжении всего процесса интеграции.
Так он избавится от неэффективных инструментов и поймет, как именно на ключевые процессы повлияют поэтапные сокращения численности персонала.
Аналогичным образом важно принять скоординированный подход к интеграции вспомогательных функций, обеспечив полное понимание и смягчение ключевых IT, кадровых, правовых и налоговых зависимостей.
Шаг 3: Оптимизация роста ценности компании
Финансовый директор отвечает за те функции, которые необходимы для выполнения обязательств по стоимости, взятых на этапе предварительной сделки.
Поэтому он является ведущим звеном в преобразовании и оптимизации финансовой функции. Трансформация – это заключительный строительный блок M&A процесса. А сама сделка – своего рода катализатор изменений, влекущих устойчивую долгосрочную выгоду.
Финансовые директора часто лишь постфактум осознают размер выгоды, которую получили бы, разработав четкую стратегию от начала до конца.
Формирование ясного представления о целевой операционной модели для финансирования, информирование команды о принятых решениях поможет:
1. Сократить затраты на реализацию стратегии.
2. Минимизировать риски выполнения.
3. Минимизировать переделку на разных этапах интеграции.
4. Убедиться, что ключевые способности сохранены и развиваются.
5. Сравнить текущее финансирование и будущее.
Шаг 4: Фиксирование созданной ценности и составление отчета
Пока ответственность за синергичное сотрудничество зависит от конкретных бизнес-единиц и функций, централизованный процесс мониторинга и отчетности по ним важны для демонстрации выгод от слияния. Именно они позволяют финансовым бизнес-лидерам делать уверенные заявления ключевым акционерам – проверять созданную стоимость.
Самые сложные процессы отслеживают показатели высокого уровня, например, общие синергии затрат и удержание численности персонала. К тому же, они связывают эти интеграционные этапы с планами по созданию ценности, разработанными в самом начале.
Это стимулирует перспективный подход, помогающий руководству определять, где в будущем синергии будут успешны и как они смягчат риски.
Современный финансовый директор стремится разбираться в цифровых технологиях.
Так он может сочетать оценку бизнес-моделей с их цифровыми возможностями и понимание, как в цифровой среде создать ценность компании, получить прибыль и вести отчетность.
Жанетта Онищук, глава представительства АССА (The Association of chartered certified accountants) в Украине, Беларуси и государствах Кавказа
Интересное за неделю